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Teamarbeit. Erfahrungswissen. Führung. Komfortzone. – Grosse Worte neu gedacht.

Teamarbeit. Erfahrungswissen. Führung. Komfortzone. – Grosse Worte neu gedacht.

Herr Lautenbacher, wir sind über Artikel, die Sie regelmässig auf LinkedIn veröffentlichen, auf Sie aufmerksam geworden. Sie schreiben hochaktuell zu den Themenfeldern Digitalisierung und «neues Leben und Arbeiten». Ein wichtiges Stichwort ist dabei «Kollaboration», als Handlungsform und Haltung, die Arbeitserfolge steigert. Was ist damit gemeint?

Ich verwende das Wort Kollaboration gern. Nicht nur, weil es eine recht direkte Übersetzung des englischen Begriffs Collaboration ist, sondern weil ich damit einige mir wichtige Abgrenzungen zum klassischen und hierarchisch geprägten Verständnis von Kooperation oder Zusammenarbeit in Unternehmen vornehmen kann. Als Handlungsform geht Kollaboration vom «Wir» aus, also nicht vom vereinzelten «Ich».

Ich halte den Team-Kontext für essentiell. Für mich ist klar, dass der individuelle Erfolg immer ein Produkt eines gemeinsamen, also kollaborativen, Zusammenhangs ist. Meine Aufgabe als Unternehmer ist nun, aus diesem Verständnis eine organisationale Handlungsform zu gestalten: Wenn wir es schaffen, dass beispielsweise die Prozesse von vornherein daraufhin angelegt sind, dass Communities entstehen und die entscheidende Rolle spielen, dann ist eine echte, soziale Kollaboration erreicht.

Sie gründeten Ihre Organisation Beck et al. 1989 – Was waren damals die Themenfelder und Knackpunkte?

1989 war ja in vielerlei Hinsicht ein bedeutendes Jahr. Für uns Gründer – wir waren damals vier Studenten, die Beck et alii gründeten – war der 14. Juli 1989 der Tag, den wir uns ausgesucht hatten, um unser Unternehmen offiziell zu starten. Es war der 200. Jahrestag des Sturms auf die Bastille, dem Sinnbild der französischen Revolution. Interessanterweise drückt die Parole «Freiheit, Gleichheit, Brüderlichkeit» viel davon aus, was heute im Rahmen der digitalen Revolution wieder zum Thema wird und was uns als Gründer immer schon beschäftigt hat: Wie ist es um den sozialen Charakter von Arbeit bestellt? Wie kann darüber Gleichheit gewährleistet und Gerechtigkeit, beispielsweise durch Momente des Mitentscheidens, im Arbeitskontext erreicht werden? Die neueren «digitalen» Begriffe dafür sind Augenhöhe und Partizipation. Wir haben uns diese Fragen damals im Wesentlichen für unser eigenes Unternehmen gestellt. Heute beschäftigen diese Fragen auch unsere Kunden. Eine schöne Entwicklung!

Schauen wir auf das seit Menschengedenken aktuelle Thema «Führung». Viele Unternehmen stehen auf dem Schlauch: langjährige Mitarbeiter sind ganz klassisch die Karriereleiter linear nach oben gewandert und verweilen, seit das Ende der Fahnenstange erreicht worden ist, auf ihren Positionen. Will das Unternehmen neue Strukturen ausprobieren, z.B. «Wechselnde Führungen in Teams je nach Projekt» fehlen bisher Konzepte, die auch die Älteren überzeugen. Klar, Macht auch wieder abzugeben und dazu noch an Jüngere, das hatte früher niemand auf dem Schirm. Was haben Sie für Gedanken oder praktische Vorschläge dazu?

Das sind viele Themen auf einmal und es gibt meiner Erfahrung nach keine Patentrezepte.

Organisationsformen mit klaren Leitungsstrukturen geben ja auch Sicherheit und sind gerade in Zeiten stetiger Veränderung wichtige Möglichkeiten der Angstbindung. Wenn nun neue Strukturen ausprobiert werden, lösen sich diese klaren Strukturen auf und die «gebundene Angst» fliesst wieder frei durchs Unternehmen, weil die Beziehungen im Team sowohl emotional als auch arbeitstechnisch immer wieder neu ausgehandelt werden müssen. Wer aus digitaler Euphorie heraus diese tiefere Schicht nicht sieht und unbedacht neue Konzepte einführt, handelt grob fahrlässig. Ich glaube, dass gerade die Älteren im Unternehmen das sehr genau spüren, vielleicht ohne es klar benennen zu können oder noch schlimmer, ohne eine eigene Lobby mehr zu besitzen, weil alle vom neuen digitalen Hype angesteckt sind. Durch Formulierungen wie «natürlich müssen wir auch unsere (älteren) Mitarbeiter abholen» oder «an der Hand nehmen» fühlen sie sich im Gegenteil sogar zunehmend entmündigt und im Stich gelassen. Mein erster praktischer Rat ist daher, anzuerkennen, dass die bisherigen Organisationsstrukturen eine brauchbare Funktion hatten und vor allem: auf entmündigende Sprache zu verzichten!

Das Thema «Macht» wiederum ist sicher ein eigener Problemkreis. Auch hier möchte ich meine praktischen Vorschläge wieder aus dem Community-Kontext denken: In digitalen Communities ist völlig klar, dass Führung, verstanden als systematisches Arbeiten an den Zielen der Community, stattfinden muss. Zugleich kennen sich die Community-Mitglieder so gut, dass sie beurteilen können, wer – bezogen auf diese Ziele – welche Dinge besonders gut kann. Insofern werden sie auch die Führungsrolle, bzw. wahrscheinlich sogar Plural: -rollen, besetzen, wie auch die sonst notwendigen Tätigkeiten vergeben werden. Erfahrene Mitarbeiter/innen können in diesem Kontext eine wesentliche Rolle spielen. «Belohnt» werden sie nun nicht nur damit, dass sie über diese Entscheidungskompetenz sehr effizient im Sinne des Ziels zusammenarbeiten, sondern auch dadurch, dass sie sich wechselseitig in ihren Kompetenzen anerkennen. Was – zumindest langfristig – wesentlich lukrativer ist als eine zugewiesene Kompetenz qua Machtposition, sowohl für den Einzelnen, als auch für die Gruppe. Es kommt aber wesentlich darauf an, Communities konsequent zu denken als neue «haltende Strukturen», die in der Lage sind, Angst zu binden, um Handlungsfähigkeit zu sichern.

Welche Haltung oder welche konkreten Werkzeuge brauche ich heute, um mich in einem agilen Umfeld wohlzufühlen und Lust auf einen dynamischen Lebenslauf zu haben?

Was würde passieren, wenn wir das einfach mal andersrum denken? Was wäre, wenn wir agiles Arbeiten und kollaborative Zusammenarbeit als Grundeigenschaften von Menschen anerkennen, die sie von Geburt an mitbringen? Ich glaube, wir haben eher das Problem, dass ihnen das – beginnend mit der Schule, dann vor allem in den Unternehmen – systematisch aberzogen wird. Wenn es den Beschäftigten gelingt, wieder ein wenig in die Jugend zurückzugehen und die Neugier, die Kinder antreibt, wieder zuzulassen, dann klappt es auch mit dem dynamischen Lebenslauf. Der Abschied vom tayloristischen Modell wird hier sicher auch förderlich sein.

Was können Organisationen tun, um diese Haltung fördern?

Das Ausprobieren zulassen. Es gibt hier nicht den einen Weg und schon gar nicht ist es so, dass man dies im klassischen Sinne managen kann, wie es beispielsweise beim Thema Unternehmenskultur oft suggeriert wird. Zum Ausprobieren lassen gehört dazu, dass die Verantwortlichen in der Organisation das an vorderster Stelle machen, ihre dabei entstehende Fehler nicht nur öffentlich machen, sondern darüber reden und dies als Lernanlass willkommen heissen. «Working out loud» (WOL) ist da momentan ja in aller Munde. Ich glaube tatsächlich, dass WOL hier eine Lücke füllt: es ist sozusagen das organisationale Pendant zum Joggen: Man braucht kein Equipment ausser ein paar Laufschuhen (es braucht keine externen Trainer/ Coaches, die ständig dabei sind), du kannst überall und jederzeit starten (such dir weitere Enthusiasten und fang an!) und es gibt gute Trainingspläne, die sich bewährt haben (die WOL Circle Guides). Mein «Caveat» dabei ist: wenn ich im Synchronschwimmen Weltmeister werden will, ist Joggen eher nicht der Königsweg zum Erfolg. So sehe ich das auch mit WOL. Ohne Bezug zur Gruppe und zum Unternehmensziel kann die Energie auch einfach nur verpuffen.

Sehr viele Ältere haben Angst vor Altersdiskriminierung, vor allem bei einem möglichen Job-Wechsel. Zwar werden in Stellenanzeigen immer weniger Altersgrenzen genannt, aber die jahrelange Fokussierung auf «Junge Talente» hat ihre Spuren hinterlassen. Haben Sie Tipps an über 55-jährige im Arbeitsmarkt?

Da möchte ich eine Begegnung mit einem Startup-Unternehmer wiedergeben: Er erzählte mir, dass sie einen dritten Geschäftsführer suchten, der sich vor allem um die Struktur und Organisation des Unternehmens kümmern soll. Sie suchten explizit nach erfahrenen Menschen. Beobachtung 1): es hat sich keine einzige Frau beworben. Beobachtung 2): viele ältere Bewerber taten sich schwer damit, deutlich jüngere Chefs zu haben. Ich weiss nicht, ob das nun ein Einzelfall ist. Es zeigt für mich aber die Vielschichtigkeit des Themas. Deswegen finde ich ja «Neustarter» auch so wichtig.

Wo ich Ihnen in jedem Fall zustimme ist, dass die Fokussierung auf junge Talente deutliche Spuren hinterlassen hat und dementsprechend Erwartungen bestehen, was denn in einer typischen Bewerbung so alles stehen sollte. Wenn ich mich bewerben müsste, würde ich vielleicht weniger von formalen Qualifikationen und Zertifikaten reden, sondern Beispiele dafür geben, wo und warum es mit der Kollaboration gut geklappt hat. Welchen Beitrag zum Erfolg des Teams ich geleistet habe. Und letztlich sogar den Versuch starten zu fragen, inwiefern nicht das künftige Team bei der Auswahl - und Anerkennung der Kompetenzen - mitreden kann. Auch Erfahrungswissen, das rein begrifflich schon seine Zeit braucht, um sich als solches zu äussern, würde ich stark machen. Das kann man aber letztlich alles nur im Realbetrieb überzeugend nachweisen, nicht über schriftliche Stellungnahmen, Assessment-Center oder Interviews bei der Einstellung.

Nur am Rande: Unser zum 01.01.18 eingestellter neuer Marketing-Mitarbeiter ist 50+ und hat einen sehr exotischen Lebenslauf.

Welche Fragen sollten Personalverantwortliche sich selbst und langjährigen Mitarbeitern stellen?

Ich kann Ihnen sagen, welche Fragen mir wichtig sind: Wozu dient mein Beitrag? Welche Fragen stellen wir uns eben nicht in unserem Unternehmen? Welche Geheimnisse/ Tabus dürfen in meinem Arbeitsumfeld nicht angetastet werden und wozu nicht? Wie ist es um die Gruppenarbeit bestellt? Welche Haltung habe ich meinen Kolleginnen und Kollegen gegenüber und welchen eigenen Stellenwert strebe ich im Gruppengefüge an?

An die Personaler hätte ich noch eine sehr «exotische» Frage, über die sie regelmässig reflektieren sollten: «Liebe ich Menschen wirklich?» Ich merke gerade, diese Frage ist nicht exklusiv für die Personaler, sondern sie ist eine Grundbedingung für Führung.

Viele Menschen, die lange im Berufsleben stehen, werden durch die ständige Fragerei nach ihren Erfahrungen diskriminiert. Wie machen Sie persönlich Ihrem Umfeld deutlich, dass Sie sich auch gerne in Bereichen bewegen, in denen Sie Anfänger sind und noch nichts wissen?

Indem ich es einfach tue. Denn Erfahrung im Sinne von Wissen behindert – manche sagen sogar verunmöglicht – das Lernen. Meine Firma Beck et al. gibt es nun seit fast 29 Jahren – und das in der IT-Branche. Glauben Sie, das wäre möglich, wenn wir uns nur in unserem bekannten Erfahrungsraum bewegt hätten? Wir haben uns seit der Gründung mindestens vier Mal selbst neu erfunden. Dazu gehört eben auch, bisherige Erfahrungen radikal über Bord zu schmeissen, um wieder lernfähig zu werden. Kürzlich sah ich ein Werbeplakat für Outdoor-Kleidung mit dem Slogan: «Extend your comfort zone». Das sprach mich sofort an: denn seine Komfortzone zu erweitern klappt nicht, indem man sich noch weiter einkuschelt. Da heisst es rauszugehen in die Lernzone und sich darin auch zurechtzufinden. Zu verstehen, wann die Grenze zur Panikzone erreicht ist, wo Lernen eben nicht mehr möglich ist. Ich musste dabei lernen, auf meine Gruppe zu achten, da die Panikzone bei jedem unterschiedlich beginnt. Denn letztlich bestimmt über den Erfolg nicht der «Leader», sondern ob es die Gruppe als Ganzes schafft.

Sie haben bald über 100 Mitarbeiter . Wie schaffen Sie es, den Arbeitsalltag effizient zu gestalten und gleichzeitig so offen gegenüber Neuem zu bleiben?

Alfred Adler, dem Begründer der Individualpsychologie, wird folgendes Zitat zugeschrieben: «die grösste Gefahr im Leben ist, dass man zu vorsichtig wird». Dieser Gefahr habe ich mich noch nie ausgesetzt. Da kann man nicht vorsichtig genug sein :-) .

Ich habe tolle Mitarbeiter/innen und Kolleg/innen, mit denen ich moderne Organisationsformen ausprobieren und die Idee des «kollegialen Unternehmens» verwirklichen kann. Meine eigene Effizienz ist daher gar nicht so wichtig für den Erfolg. Darüber hinaus tun wir von Beginn an konsequent, was wir auch unseren Kunden raten: Kollaborationsplattformen zu nutzen, um orts- und zeitunabhängig in Communities zusammenzuarbeiten.

Glauben Sie, dass Sie beruflich nochmal etwas ganz Neues beginnen werden? Und wenn ja: Was und wann?

Eine leicht ausweichende Antwort: Ich schliesse gerade eine mehrjährige Zusatzausbildung zum «individualpsychologischen Berater und Supervisor» ab und schreibe an einem Reiseführer mit dem Titel «München geht», der Ende des Jahres herauskommen wird. Ob ich das beruflich nutzen werde und wie – darauf bin ich auch gespannt!

Siegfried Lautenbacher im Web: