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Agil, wie geht das?

Agil, wie geht das?

Patrik Neff berät Einzelpersonen und Organisationen in den Bereichen Veränderungs-Management, Teamentwicklung und Führung. Dabei greift er auf vielfältige Erfahrungen zurück, als Ingenieur, Vertriebsleiter und Gründer. Zuletzt baute er seinen wissenschaftlichen Background mit einer Masterarbeit zum Thema «Agilität in der Arbeitswelt 4.0» aus und wurde dafür direkt vom IAP ausgezeichnet.

Gab es bestimmte Erlebnisse, dass du begonnen hast, dich mit neuen Arbeitsprozessen und Formen der Wertschöpfung im Team zu beschäftigen?

Schon in meinen früheren Tätigkeiten als Unternehmer und Führungskraft hat mich stets sehr interessiert, wie es gelingen kann, dass Organisationen und Menschen erfolgreich und lebendig sein können. Vor einigen Jahren dann wurde das Thema Agilität, das bis zu diesem Zeitpunkt vor allem in der Softwareentwicklung von Bedeutung war, auch im generellen Kontext von Arbeitsprozessen populär. Und da ich ursprünglich aus dem Bereich des Software-Engineerings komme, war das für mich ein wichtiger Anlass, mich vertieft mit Agilität und den Voraussetzungen für die Lebensfähigkeit von Organisationen in der heutigen Arbeitswelt auseinanderzusetzen.

Wenn wir mit Unternehmen über «Agilität» sprechen, haben wir schon öfter gehört «Wir sind doch schon immer agil». In denselben Unternehmen werden teilweise, um eine Entscheidung zu treffen, 3 verschiedene Personen aus 2 verschiedenen Abteilungen und am Ende noch der Chef befragt, um auf keinen Fall etwas falsch zu machen. Wie beschreibst du «Agilität»? Und was ist deiner Erfahrung nach der grösste Irrtum zu dem Begriff?

In der Literatur findet sich keine einheitliche Definition von Agilität. Und die heute so intensiv diskutierten Modelle zur Entwicklung von Agilität sind dabei keineswegs neu, sondern lassen sich zurückführen auf Konzepte aus der Kybernetik, die bereits über 40 Jahre alt sind. Ich verstehe unter Agilität die Fähigkeit, in einem dynamischen und sich verändernden Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell agieren zu können.

Aus deinem Beispiel sieht man sehr schön, dass agiles Verhalten auf verschiedenen Ebenen der Organisation greift und als wichtige Werte die Offenheit und das Vertrauen beinhaltet. Und wenn wir in diesem Zusammenhang von Irrtümern reden, dann ist es aus meiner Sicht einer der Grössten zu glauben, dass für agiles Verhalten lediglich entsprechende Strukturen aufgebaut und Tools eingesetzt werden müssen. Agilität entspringt aus uns selber, in ihrer kleinsten aber kräftigsten Form. Nämlich immer dann, wenn in Klarheit und Empathie gegenüber sich selber und anderen gehandelt wird. Wenn dies gegeben ist, dann können Methoden und Strukturen für die Förderung von Agilität ihre volle Wirkung entfalten.

Weshalb ist dieses Thema aktuell in aller Munde?

Die allgegenwärtige Beschleunigung von Technik und Gesellschaft und die daraus folgende Zunahme von Komplexität ist ein Charakteristikum unserer Zeit. Viele Organisationen suchen Wege für einen Umgang mit dieser Herausforderung und stossen dabei auf die Konzepte der Agilität. Unter anderem mit Hilfe von selbstorganisierenden Einheiten soll ein Umgang mit der gegebenen Komplexität gefunden werden.

Beim Thema Förderstrategien für langjährige Mitarbeiter hört man oft «es liegt ja aber auch an der Persönlichkeit». Wie siehst du die Verantwortung, Motivation, Kreativität und Flexibilität zu erhalten oder wieder zu erwecken, auf Arbeitgeber und Arbeitnehmer verteilt?

Ich bin der Meinung, dass die Förderung von Mitarbeitern (langjährig oder nicht) eine der zentralen Führungsaufgaben in Organisationen ist. Wir brauchen authentische Führungsbeziehungen, in welchen Wünsche und Erwartungen, aber auch Hoffnungen oder Ängste offen thematisiert werden können. Wenn Begegnungen stattfinden und die Mitarbeiter ernst genommen werden, dann ist das die beste Basis dafür, dass die Menschen in den Organisationen lebendig und kreativ bleiben können.

Damit solche Führungsbeziehungen entstehen können, braucht es bei den Mitarbeitern, aber insbesondere auch bei den Führungskräften, eine Auseinandersetzung mit den eigenen inneren Bildern, mit den persönlichen Zielen und Bedürfnissen. Führen heisst vor allem auch, sich selbst immer besser zu kennen und zu führen – ein lebenslanger und spannender Prozess.

Wenn dies der Fall ist und es eine Offenheit und Respekt für die Sichtweisen anderer gibt, dann werden wir wahrscheinlich auch weniger pauschale Zuschreibungen wie «es liegt aber auch an der Persönlichkeit» hören.

Was verstehst du unter Arbeitswelt 4.0 und gibt es einen Trend, wo du sagst, da sind eigentlich gerade Menschen mit sehr viel Berufserfahrung im Vorteil?

Der massive Wandel in vielen Bereichen von Technologie und Gesellschaft, der sich im Zuge der Digitalisierung und Vernetzung gerade vollzieht, wird heute oftmals als «vierte industrielle Revolution» bezeichnet. Im Zuge dieses Wandels verändern sich auch die Vorstellung von Arbeit und von der Rolle von uns Menschen darin, es entsteht die Arbeitswelt 4.0.

Junge Menschen wachsen oftmals mit Tools und Methoden der Digitalisierung auf. Entsprechend sind sie – wenn man nur diesen Aspekt betrachtet – aufgrund ihrer Biografie gegenüber älteren Mitarbeitern im Vorteil. Ich glaube aber, dass – auch in Zukunft – die Lebensfähigkeit von Organisationen ganz wesentlich davon abhängt, ob es gelingt, (Lebens-) Erfahrung und Wissen zu nutzen. Und hier tragen gerade Menschen mit viel Erfahrung einen wichtigen Schatz in sich. Ob dieser genutzt werden kann – das wiederum hängt stark von der Führungskultur der Organisation ab.

Patrik Neff

Was ist aus deiner Sicht ein ideales Vorgehen für eine Organisation, die sich auf den Weg in Richtung «Agilität» machen möchte?

Ich persönlich finde es in meiner Arbeit wichtig, dass man, gerade wenn es um die Entwicklung von Agilität geht, immer wieder die Frage nach dem «Wofür» stellt:

  • Wofür soll eine Veränderung in einer Organisation gemacht werden? Was genau soll erreicht werden? Und was soll danach besser sein als heute?

Die Antworten auf diese Fragen bilden dann die Basis für Veränderungsziele und Entwicklungsfelder der Organisation. Mag sein, dass sich daraus dann eine radikale Transformation ergibt. Vielleicht ist es aber auch ein schrittweiser Prozess, in welchem iterativ daran gearbeitet wird, die Organisation Schritt für Schritt immer flexibler und lebensfähiger zu machen.

Im Grundsatz ist es wichtig, Agilität nicht als erwünschten Zustand zu begreifen, sondern als Weg.

Als Reiseführer für solche Transformationsprozesse in Richtung mehr und mehr Agilität bietet sich hier das in meiner Masterarbeit entwickelte Agile Systems Model an. Dieses macht die Zusammenhänge zwischen Komplexität, Agilität, Führung und Kultur sichtbar und ermöglicht so Orientierung bei Design und Umsetzung von Veränderungs- und Entwicklungsprozessen.

Vielen Dank, Patrik. Darf ich dich zum Abschluss bitten, einen Blick in die Zukunft zu wagen: Wie werden wir in 5 Jahren arbeiten?

Wir leben in einer Zeit, in der aus meiner Sicht kaum abschätzbar ist, welche Veränderungen die immer neuen Technologien mittelfristig mit sich bringen und wie wir Menschen mit der immer grösser werdenden Beschleunigung umgehen werden.

Was ich mir aber wünsche: Ich wünsche mir für uns und für die Arbeitswelt von morgen, dass Organisationen mehr und mehr den Wechsel vom Ego-System hin zum Öko-System schaffen, so wie es Otto Scharmer beschreibt. Mit einem echten Bewusstsein für ihr Umfeld und für die Vielfalt in ihrem Inneren. Das wäre dann in der Tat ein Meilenstein im Umgang mit der Komplexität unserer Welt.


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